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Metodologie di analisi organizzativa per la PMI

Metodologie di analisi organizzativa per la PMI
di Maurizio Grandi 

1) Premessa.

Un’analisi organizzativa deve tendere a cogliere le situazioni caratteristiche dell’azienda che consentiranno di poter offrire un contributo attivo al raggiungimento dello scopo per il quale viene effettuata. Da ciò discende che un’analisi organizzativa condotta per una certa finalità non può essere utilizzata, nella sua interezza, per obiettivi diversi. Cercheremo in questo caso di fornire una traccia di “check-up” standard, che un consulente potrà utilizzare a prescindere dall’orientamento che viene dato all’analisi.
Inoltre, per quanto possibile, cercheremo di tarare l’intervento sulla piccola media impresa, essendo questa la formula aziendale che caratterizza il tessuto economico italiano.
Prima di procedere è bene fare, però, un ulteriore parentesi: il primo problema che il consulente deve porsi quando è chiamato ad effettuare un’analisi organizzativa è quello relativo alle modalità con cui inserire la sua figura e il suo lavoro nel contesto dell’azienda. Deve essere cercata e trovata una positiva collaborazione con il personale dell’azienda, come irrinunciabile prerequisito sia per attivare le necessarie competenze e motivazioni interne, sia per trasferire alla struttura metodologie di lavoro e know-how per le fasi implementative e gli sviluppi futuri.
Inoltre, è indispensabile che l’azienda indichi un interlocutore istituzionale come atto preliminare alla consulenza, in modo tale che il lavoro che ci si accinge a svolgere costituisca anche un modello formativo per le persone chiamate a presidiare in futuro le tematiche che verranno affrontate.
Nel condurre un’analisi organizzativa, bisogna tenere presente che opereremo in un contesto ove il nostro intervento verrà vissuto, nel corso del tempo, in maniera diversa: da momenti iniziali di rivendicazione dell’inutilità di quanto si va facendo, in cui l’iniziativa in atto viene vissuta come estranea, a momenti di riflessione su problemi certamente conosciuti ma che, finalmente, vengono rivisitati in un’ottica più concreta.
Dobbiamo essere molto critici, ma senza giudizi precostituiti, perché dobbiamo tener conto che l’azienda sta certamente funzionando e, qualunque sia il fine ultimo della consulenza, si creeranno comunque momenti di tensione e di confusione nel sistema in essere; tutto ciò, quindi, dovrà essere supportato da un’attenta calibratura dell’intervento perché tutti possano capirlo e condividerlo evitando che sembri una decisione assolutamente calata dall’alto.
Troveremo comunque situazioni di “aggressività“ nei confronti di una consulenza che invade l’azienda mettendo in discussione quanto è stato fatto nel corso degli anni.
Tuttavia, se il nostro intervento sarà tarato sulla vera realtà e non su ciò che ci piacerebbe trovare, riusciremo a far evolvere desideri potenziali di nuova organizzazione; le persone mostreranno di poter attivare la capacità di rendersi conto delle difficoltà esistenti, degli ostacoli, in parte reali ed in parte fittizi, che dovranno affrontare, ma saranno disponibili a farlo perché condivideranno gli obiettivi che l’azienda si sarà posti con l’aiuto della consulenza.
In definitiva, superati i primi momenti di incertezza e di sospetto, emergeranno le reali motivazioni ad iniziare processi evolutivi, sia personali che di gruppo, avendo chiaro il rapporto tra i problemi dell’organizzazione e quelli della formazione.
Il nostro intervento sarà supportato da un questionario che va attentamente “ragionato“ con l’imprenditore ed i suoi collaboratori più affidabili per divenire lo strumento su cui basare il vero e proprio intervento di consulenza per cui l’azienda ci ha contattato.


2) Le peculiarità della piccola media impresa.

A) La criticità del fattore umano.
Nella nostra analisi dell’azienda bisogna tener sempre presente che l’impresa, al suo interno, si compone, in analogia con quanto avviene per un computer, di elementi hardware e software.
Sono “hard“ quei fattori oggettivi e formali, che sono indipendenti dalle caratteristiche individuali delle persone che lavorano nell’impresa e che rimarrebbero forse inalterati anche con un turn-over del 100% del personale.
Sono “soft“ quei fattori impalpabili, sfuggenti, meno facilmente codificabili, ma non per questo di minor rilievo, e che sono strettamente interconnessi con le caratteristiche del fattore umano presente nell’impresa, tanto che possono risentire significativamente dei mutamenti che si verificano nelle relazioni umane all’interno dell’impresa.
Nella piccola e media impresa gli elementi soft giocano un ruolo molto rilevante, in particolar modo quelli relativi agli atteggiamenti, alle norme di gruppo, ai sentimenti, al clima.
Nella visione realistica di un check-up aziendale nella realtà italiana, dobbiamo immaginare che saremo interpellati, nella maggioranza dei casi, da piccole/medie imprese che hanno caratteristiche significativamente particolari ed assolutamente proprie, difformi da ciò che si può incontrare nella grande impresa.
In genere, la forza della grande impresa è costituita dal fatto di essere un’organizzazione strutturata, con norme e regole precise, che vengono fatte rispettare attraverso un coordinamento centrale e diffuso, e con una vita proceduralizzata ed autonoma rispetto all’imprenditore, ma anche rispetto alle singole individualità dei lavoratori che ne fanno parte.
Nella piccola impresa invece, prevalgono aspetti informali dell’organizzazione, le procedure sono poche e/o nulle ed in genere molto semplici, le regole sono implicite o comunque adattabili alle esigenze personali: ne risulta un aumento dell’importanza delle risorse umane come fattore critico di successo dell’impresa, la cui conduzione è affidata al lavoro di poche persone, tra cui – in primo piano – l’imprenditore, che ha un rapporto diretto con i suoi collaboratori e/o soci, a differenza di quanto avviene nella grande impresa, caratterizzata da una struttura gerarchica di potere.
In qualsiasi tipo di impresa, e in particolar modo in quella di dimensioni più ristrette, è necessario che l’imprenditore conosca le qualità dei suoi collaboratori, le loro attitudini e potenzialità, il loro atteggiamento nei confronti del lavoro e la loro struttura motivazionale. E’ questo uno degli obiettivi più delicati e difficili da cogliere nello svolgimento di una qualsiasi analisi organizzativa aziendale.
Sapere ciò che motiva maggiormente un individuo è fondamentale per capire quale può essere il suo investimento sul lavoro, che cosa ricerca nell’attività professionale, se il semplice ottenimento di una retribuzione più o meno elevata oppure la possibilità di autoespressione e di autonomia nella gestione del lavoro, oppure ancora la costituzione di legami sociali, ecc..
Infatti solo conoscendo la motivazione al lavoro dei propri collaboratori, l’imprenditore potrà adottare una strategia di gestione delle risorse umane e sapere come stimolare al meglio la partecipazione attiva; la motivazione di un individuo all’esecuzione di un compito è infatti, insieme alle sue effettive capacità, il fattore più rilevante per la positiva riuscita dello stesso.
Dobbiamo collaborare attivamente con l’imprenditore per aiutarlo a fotografare il sistema nel quale sta operando evidenziandone le peculiarità positive, ma sottolineando anche i passaggi necessari a rendere l’azienda più attuale, più orientata al mercato di domani, che chiederà sempre più garanzie per dirigere i suoi acquisti.
B) I rapporti gerarchici.
Nella piccola/media impresa i rapporti tra imprenditore e collaboratori e i rapporti fra collaboratori, sono spesso frutto di compromessi dovuti a reali esigenze espresse durante l’attuazione del lavoro, che hanno però consentito di ottenere “convenienze“ reciproche, assolutamente non codificate, ma che perdurano nel tempo e che saranno difficilmente proceduralizzabili.
Nel corso dell’analisi organizzativa rimane comunque l’esigenza, per il consulente, di fare chiarezza nei ruoli, chiarezza nelle attribuzioni, chiarezza nelle responsabilità, chiarezza nelle aspettative reciproche, prima di avviare un qualsiasi processo all’interno dell’azienda.
E’ importante che emerga dai colloqui se e come la missione aziendale viene portata a conoscenza di tutti, se e come l’imprenditore sa far condividere anche agli altri i propri obiettivi, per ottenere il consenso e catalizzare attorno a sé le energie e le potenzialità di quanti lavorano con lui e con lui sono coinvolti nell’attività dell’impresa.
Non dobbiamo dimenticare che, spesso, il piccolo imprenditore pone in essere una serie di contrapposizioni:
– tra il desiderio di avere spazi (tempi e luoghi) per trattare ed approfondire i problemi, ed una tendenza alle soluzioni immediate, a trovare risposta ai problemi prima di comprenderli;
– tra la presa in carico in toto e massiccia dei problemi aziendali, come di fatto compete, e la ricerca di situazioni organizzative che coinvolgono altri nel problema;
– tra l’iniziativa assolutamente personale ed il desiderio di condividere con altri le proprie responsabilità;
– tra la superproblematizzazione di tutta l’azienda e la tendenza a vivere come molto difficile una analisi approfondita della propria attività.
Inoltre, chi sarà preposto a questa analisi dovrà riflettere sul fatto che le persone coinvolte all’interno del sistema piccola/media impresa avranno la tendenza a collegare strettamente la propria esperienza lavorativa più con l’imprenditore che con l’organizzazione, per cui saranno più difficili i cambiamenti richiesti a livello di gruppi che di singoli; maggiore sarà l’identificazione fra imprenditore ed organizzazione e più difficile diventerà realizzare il cambiamento che ci si propone con la consulenza.
Cercheremo quindi, innanzitutto, di delineare l’organigramma dell’impresa, evidenziando, se possibile, le funzioni di linea e di staff, per comprendere come l’attuale funzionigramma ha distribuito – o ipotizza di distribuire – le deleghe e le responsabilità.

3) Fasi dell’analisi organizzativa.

3.1) La definizione dell’organigramma.
La prima fase di un’analisi organizzativa consiste necessariamente in un’incontro con uno o più responsabili aziendali, per cercare di ricostruire un quadro completo della situazione organizzativa e delle procedure in atto. Un primo risultato di questi colloqui sarà l’organigramma, cioè una rappresentazione grafica dell’organizzazione, uno strumento di sintesi che mette in evidenza le singole funzioni che compongono la struttura organizzativa, i livelli gerarchici nei quali queste funzioni sono inserite e il complesso delle relazioni intercorrenti fra di loro.
Bisogna sottolineare che le funzioni non necessariamente si identificano completamente con le unità organizzative di cui si compone un’impresa, cioè con i centri di responsabilità coinvolti, in modo più o meno diretto, nel perseguimento degli obiettivi aziendali. Può accadere infatti, soprattutto nella piccola media impresa, che una stessa unità organizzativa si occupi di due o più di queste funzioni (es: marketing e vendite) o che l’esecuzione di una funzione, per la sua complessità, venga affidata a più unità operative (es: vendite suddivise per zona geografica o tipologia di clienti).
A prescindere dal tipo di impresa, dalle sue dimensioni e dal settore in cui opera, fra le sue funzioni rientrano sicuramente:
• una direzione;
• l’amministrazione e finanza;
• il marketing;
• il personale ;
• le vendite;
• la logistica;
• gli approvvigionamenti;
• la produzione.
Le funzioni possono essere, fondamentalmente, di due tipi:
• di servizio, quando svolgono una funzione di erogazione di prodotti/servizi ad altre unità organizzative o verso l’ambiente esterno;
• gerarchiche, quando svolgono una funzione di governo e coordinamento delle unità organizzative subordinate.
Ogni funzione verrà indicata, nell’organigramma, con una casella, la cui grandezza e/o forma sarebbe utile fosse rappresentativa del livello in cui si inserisce all’interno dell’articolazione delle responsabilità aziendali.
E’ importante che l’organigramma sia nominativo, cioè contenga l’indicazione, per ogni funzione, della persona preposta al suo svolgimento.

3.2) La ricostruzione dei flussi.
Il passo successivo alla definizione dell’organigramma e quello di cercare di delineare le relazioni esistenti, o che dovrebbero esistere, fra le varie funzioni e di ricostruire i flussi operativi delle principali attività dell’impresa, ossia di quelle che assorbono una maggior quantità di risorse e/o sono caratterizzate da un maggior grado di criticità.
Anche in questo caso il metodo di lavoro è quello dell’intervista, anche se l’attenzione è in questo caso rivolta non solo alle figure direttive, in possesso di una visione d’insieme dei processi, ma anche a quelle in grado di fornirci informazioni di carattere operativo sulle singole attività di cui si compongono i processi.
Per ogni flusso vanno evidenziate le principali attività svolte dalle varie unità organizzative in esso coinvolte.
Questa è una fase molto critica: normalmente l’azienda elabora le procedure minime senza una logica di collegamento, ma basandosi sulle esigenze espresse da ciascuna struttura operativa e scegliendo, in genere, quelle avanzate dalla funzione con un peso gerarchico superiore; sarà difficile, per il consulente, avere un appoggio leale da chi teme che tutto ciò possa essere messo in discussione.
E’ soprattutto per questa fase che la sensibilizzazione delle strutture coinvolte merita di essere attentamente gestita, onde evitare posizioni di netto rifiuto che inquinerebbero tutto il lavoro svolto e da svolgere.
Ad esempio, per il flusso di evasione dell’ordine (Fig.1), bisogna individuare e documentare tutti gli step di cui si compone e per ognuno di essi indicarne i soggetti/funzioni coinvolti.

Fig. 1: Il processo di evasione dell’ordine.

3.3) L’analisi delle attività.
Al termine della fase precedente avremo ricostruito i principali flussi che si generano all’interno dell’impresa; per completare il processo di comprensione dell’organizzazione si tratta ora di entrare all’interno delle singole funzioni o unità organizzative, per studiare le attività che esse generano e che costituiscono i singoli step dei flussi individuati.
L’attenzione del consulente si sposta del tutto sulle figure operative dell’impresa, per documentare le concrete modalità con cui lavorano. La ragione principale di questo livello di analisi è data dal fatto che una unità organizzativa può essere in grado di rispondere adeguatamente alle esigenze del suo cliente (interno o esterno), garantendo quindi un livello di performance di efficacia ma, allo stesso tempo, può non essere efficiente nel modo in cui impiega le risorse di cui dispone.
Ai fini della nostra analisi, occorre dunque comprendere come tali attività (o processi interni) vengono svolte, quali sono i compiti specifici che compongono il lavoro.

3.4) La predisposizione del mansionario.
Sulla base delle informazioni ricavate nei punti precedenti, l’analisi organizzativa deve ora condurci alla stesura di un documento che riassuma, per ogni singola funzione aziendale:
• le responsabilità, cioè le mansioni che è tenuta a svolgere;
• le autorità, cioè i contesti nei quali ha facoltà di decisione autonoma;
• gli interfacciamenti, cioè le altre figure, interne o esterne all’azienda, con cui entra in contatto nell’adempimento delle proprie mansioni e la natura del rapporto che si instaura.
Il mansionario permette una lettura trasversale dell’attività aziendale, che attraverso una semplice lettura dell’organigramma non è possibile avere. Inoltre è un documento di supporto importante per chi si inserisce in azienda e spesso non riesce ad avere subito una percezione precisa di quali sono i confini della sua funzione.
Con il completamento dei mansionari possiamo dire, sulla carta , di aver concluso il nostro intervento di analisi organizzativa , ma sarà proprio da questa fase che dovrà iniziare il cammino aziendale che deve condurre alla corretta applicazione di quanto definito perché un processo di organizzazione è un processo dinamico che si evolve momento per momento secondo le strategie dell’impresa che per media o piccola possa essere ha l’esigenza di sapere dove va e come vuole andarci.

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