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Flessibilità

Flessibilità
di Maurizio Grandi 

John Kenneth Galbraith nel suo libro “la cultura dell’appagamento” osserva come nei paesi più ricchi del mondo, soprattutto negli Stati Uniti, fosse nata una nuova dialettica politica: “un tempo c’era il datore di lavoro contrapposto al lavoratore; il capitalista, più o meno grande, contrapposto alle masse lavoratrici, queste ultime in rapporti di volta in volta diversi con i proprietari terrieri ed i contadini. C’era nondimeno, un conflitto implicito in ogni pensiero politico ed economico che si rispetti. Quello che determinò lo sviluppo della moderna politica e quindi dell’economia negli Stati Uniti e nel Giappone fu la flessibilità di agire”.
A questo punto mi sarei aspettato un certo excursus sul termine flessibilità, non fosse altro per sostenere le tesi che proponeva; invece neanche una parola di spiegazione.
Ma allora, il termine flessibilità è così chiaro da rendere tautologica ogni spiegazione?
Se ciò è vero, perché cerchiamo ora di spiegarcelo?
Come possiamo inserire questo vocabolo all’interno di un modello organizzativo che tenga conto de:
• la missione e la strategia aziendale;
• il mercato di riferimento;
• la dimensione dell’impresa;
• la collocazione territoriale;
• la complessità del prodotto;
• la tecnologia ed i processi utilizzati;
• la cultura ed i know how (conoscenza) aziendali.
Forse possiamo inserirlo traguardandolo con Qualità, Costo, Servizio, che sono tre variabili raggiungibili, appunto, solamente con flessibilità, velocità ed efficienza.
E’ indispensabile che, soprattutto nella PMI, la flessibilità diventi uno strumento di gestione, operativo al massimo, onde consentire alle strutture di raggiungere gli obiettivi del profitto che mai debbono essere dimenticati.

Se riteniamo che la struttura del business vada così definendosi:
• PRODOTTO:
personalizzazione di massa;
qualità della vita.
• PROCESSO:
reti tecnologiche flessibili;
cicli di produzione più brevi possibile;
scorte minime.
• ORGANIZZAZIONE:
autoformazione di gruppi di lavoro;
conoscenze sempre più diffuse;
gerarchia autonoma distribuita;
imprenditorialità diffusa.
• MISURAZIONE DELLE :
ottimizzazione su scala globale;
PRESTAZIONI soddisfazione del cliente;
neutralità dell’ambiente;
profitto a medio termine.

Se riteniamo che questa sia la “catena” di sviluppo del business, la chiave del successo sarà costituita dalla progressiva azione di crescita lungo due direttrici fondamentali:
• la specializzazione in una core activity particolare che spinga la presenza di una unità operativa nel maggior numero possibile di catene;
• la capacità di comunicare ed interagire con altre unità operative.
Il concetto base di flessibilità operativa è il network che costituisce una leva competitiva della massima importanza perché, sempre più nel prossimo futuro, questa flessibilità dovrà essere estesa ad obiettivi, strategie, forme organizzative, processi e persone e diverrà quindi la leva competitiva per eccellenza.
Il maggior contributo alla creazione del valore non dipenderà più solamente dalla lavorazione di beni materiali e del loro scambio, ma dalla capacità di dare il massimo di valore aggiunto ad essi.
Le barriere all’ingresso dei mercati sono sempre più labili, l’unica barriera vera sarà la conoscenza: le imprese che sapranno attivare processi di apprendimento continuo e specializzato e sapranno accogliere, elaborare e gestire le informazioni, costruiranno i “nuovi vantaggi competitivi” che saranno difficilmente superabili.
Risulta abbastanza evidente come sia difficile per la PMI affrontare processi di sviluppo come quello appena accennato; ciò non significa che non vi siano soluzioni, ma che occorre traguardare l’ottica del network consapevoli che già un vecchio adagio consigliava “è l’unione che fa la forza” utilizzando, ovviamente in questa unione, una profonda lealtà mentale.
Evitiamo di ritenere che solo noi siamo i tenutari di ogni processo vincente; se riusciamo a superare questa fase di antica ritrosia potremo far parte di un team vincente e con esso svilupparci nel prossimo futuro.
Dovremo integrare maggiormente le attività manifatturiere con quelle di servizio, perseguendo logiche di ottimizzazione globale e potremo far questo utilizzando al meglio i servizi “esterni” alla nostra impresa, ma inseriti nel nostro network: questo può essere un progetto vincente.
Dovremo coniugare competenza e flessibilità entrando sempre più nella logica del sistema senza, necessariamente, essere protagonisti; Arturo Toscanini soleva dire che non amava avere “solisti” nella propria orchestra, perché la “buona” musica è una questione d’assieme.
La questione d’assieme è la chiave di volta del sistema network: un gruppo di imprese costituisce un unicum per aggredire il mercato, per raggiungere economie di scala come team non più come singola impresa, per traguardare uno sviluppo sempre più accelerato e, soprattutto per individuare obiettivi quasi impossibili e raggiungerli con opportune alleanze.
Dobbiamo, in conclusione, essere flessibili come progetto, essere flessibili come atteggiamento, essere flessibili come organizzazione globale.
Essere parte di un network è positivo, se la nostra filosofia d’accesso è crescere e migliorare continuamente, è negativo se vogliamo raccogliere benefici senza concedere nulla delle nostre competenze e strategie.
E’ richiesto un atteggiamento manageriale molto aperto e sofisticato: questo è il vostro atteggiamento?
John Kenneth Galbraith, nel suo libro “La buona società”, cita John Maynard Keynes per ricordare che appunto Keynes chiama “eutanasia” aziendale la situazione di quelle aziende che pensano di vivere di rendita.
Per supportare qualsiasi sistema basato sulla flessibilità occorre, però, attivare un sistema di misurazione delle performances che, di fatto, potrebbe essere:
• basato sulle attività (per conoscere in ogni momento le prestazioni delle attività che, all’interno del sistema, generano effettivamente valore);
• bilanciato (per monitorare continuamente l’andamento delle variabili operativamente rilevanti);
• orientato alla gestione attiva (e non solo al controllo);
• condiviso (affinchè ogni unità del sistema possa avere le informazioni di prestazione riconosciute da tutte le unità operative del sistema);
• armonizzato (per poter gestire in tempo reale il collegamento tra le unità operative riducendo i margini di incertezza);
• contemplante tutte le performances (non solo i costi).
La flessibilità si realizza veramente, e diviene quindi un solido strumento di gestione, quando il TOP aziendale coniuga la “visione aziendale” con la “nuova visione”; quando il MIDDLE MANAGEMENT coniuga la “focalizzazione dell’obiettivo” con “l’accumulazione di know-how e trasferimento dello stesso”; quando gli OPERATIVI “superano l’inerzia organizzativa” e ragionano in termini di “azienda virtuale”.
Ma non possiamo immaginare nessuna applicazione di azienda flessibile se non ci poniamo l’obiettivo, di conseguenza a quanto premesso, di agire con una adeguata “politica” suoi nostri collaboratori e sull’intero sistema delle persone nella nostra struttura.
Flessibilità significa lavorare più sul job enrichment (arricchimento lavorativo) e sul job enlargement (espansione lavorativa) che sulla specializzazione; significa investire più tempo e denaro nella formazione dei nostri collaboratori; significa impegnarsi seriamente in un percorso di delega – strumento eccellente – ogni qual volta desideriamo misurare efficienza ed efficacia della nostra struttura.
Vorrei sottolineare che il discorso della flessibilità, per quanto attiene le risorse umane, inizia già nella fase di ricerca dei nostri collaboratori, si attua nella fase di selezione, si completa nella fase di inserimento e formazione; dobbiamo creare una “filosofia della flessibilità”, non possiamo accontentarci di annunciarla.
Non sembri un paradosso se, dopo aver indicato nella flessibilità uno strumento eccellente, adesso indichiamo nel “controllo” lo strumento indispensabile per attivare, in modo concreto, un processo aziendale che tenda appunto alla flessibilità.
Essere flessibile non significa che il team aziendale non ha ruoli, metodologie, obiettivi da interpretare, significa, invece, mettere a disposizione del risultato il massimo della propria competenza.
Ad esempio in una squadra di basket ogni giocatore ha un ruolo definito: guardia, ala, pivot eccetera, ma nessuno proibisce alla “guardia”, in quanto difensore, di tirare a canestro e, possibilmente, segnare dei punti; ciò vuol dire mettere a disposizione del risultato il massimo della propria competenza. Contemporaneamente non ci si può dimenticare di essere “guardia” e, quindi, operare coerentemente con il ruolo in difesa.
Quello che vogliamo dire è che per quanto il sistema sia flessibile, ciascun componente deve avere un ruolo definito, un obiettivo chiaro, ed una responsabilità più sui risultati che sulle azioni per raggiungerli, il controllo deve essere coerente con i poteri assegnati e, soprattutto, individuare le cause delle eventuali distonie e non le colpe di chi le ha causate.
A questo punto il lettore potrebbe anche dire: tante belle cose, ma come si possono raggiungere?
Voglio, innanzitutto, assicurare che non possiedo alcuna ricetta e, tra l’altro, credo che non ve ne siano; posso però porgere alcune idee sul come sia possibile attuare questo processo.
A monte, per usare un termine abusato, ci deve essere la volontà di “dividere” con altri la propria competenza, intesa come conoscenze specifiche, potere, ruolo ed obiettivi; se ciò non accade, ossia, se non vi è disponibilità, è inutile affrontare il tema perché faremmo a noi stessi una forzatura e ci troveremmo costantemente “in mezzo al guado” assieme, anche, ai nostri collaboratori.
Decidere di incamminarci per questa strada vuol dire avanzare un passo alla volta, senza correre mai, perché è fondamentale che tutta la nostra struttura ci segua nel percorso scelto – è importante, a volte, rallentare, o persino fermarsi, se il gruppo che ci segue si assottiglia troppo – perché non possiamo agire nella “filosofia della flessibilità” da soli.
Spieghiamo dove andiamo, perché, cosa ci attendiamo: cresciamo assieme ai nostri collaboratori!
La strategia della flessibilità deve consentire a tutte le risorse umane che sono nel nostro sistema di ragionare come “intraprenditori” di essere “intraprenditori” che perseguono lo sviluppo compatibile con le risorse a disposizione.
Fare il meglio con ciò che abbiamo, ma farlo tutti; questo, secondo me, è il massimo della flessibilità.

SCHEMA OPERATIVO

LEGENDA
1. Non può non essere possibile, è il punto fermo al quale dobbiamo fare riferimento per tutto il nostro processo di sviluppo aziendale.
2. Dobbiamo fare delle scelte che saranno valide tanto quanto saranno nell’ottica della nostra missione, ma soprattutto nell’ottica del profitto.
3. Questa è la scelta di oggi, domani vedremo se sarà mantenuta; per saperlo dovremo avvalerci di un costante ritorno di informazioni.
4. Puramente una fotografia continua dei dati emergenti dalla scelta.
5. e 6. Avvengono costanti interferenze tra le nostre scelte ed il percorso che dobbiamo fare (concorrenza, fatti nuovi, nuovi prodotti, altro…) e dobbiamo nuovamente fare delle scelte.
6. Ritorniamo ad analizzare le nuove situazioni e, se occorre, mettiamo in discussione la “vecchia” missione aziendale per eventualmente cambiarla, ma ricordiamoci che NON possiamo farne senza.
7. Decidiamo NUOVAMENTE dove vogliamo andare.

 

BIBLIOGRAFIA

Galbraith, John Kenneth, La buona società
– Galbraith, John Kenneth, La cultura dell’appagamento
– Goleman, Daniel, Intelligenza emotiva
– Naisbitt, John, Il paradosso globale
– Peters, Tom, Liberation management
– Verna, Alee, Rethinking the future
– Senge, Peter, The fifth discipline

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