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Chi deve prendere le decisioni?

CHI DEVE PRENDERE LE DECISIONI?
di Maurizio Grandi

Il problema centrale che le organizzazioni debbono oggi risolvere è quello dell’assunzione delle decisioni, problema non certo limitato alle sole aziende: tutte le organizzazioni (volontarie, sociali, politiche) debbono, infatti, risolvere i loro problemi, definire i loro scopi, adottare i mezzi per raggiungere gli obiettivi prefissati. Ma il problema appare più cruciale nella vita delle aziende: dalla sua soluzione dipende, spesso, non solamente la possibilità di sviluppo, ma anche la loro stessa sopravvivenza.
Se le decisioni prese non sono adeguate, se esse non permettono di rispondere favorevolmente e rapidamente alle esigenze dell’ambiente, l’azienda si trova di fronte a difficoltà che possono metterla in crisi, per questo tutti i responsabili delle organizzazioni si domandano:
• come si può migliorare l’efficienza delle decisioni prese?
• come è possibile rendere le decisioni più razionali?
• come e da chi debbono essere prese?
Queste domande sono diventate così pressanti che basta sfogliare un qualsiasi catalogo di volumi orientati al management per trovare un gran numero di libri su questo argomento e, d’altro canto, si moltiplicano le tecniche di formazione tendenti ad abituare i responsabili, ad ogni livello, a tener meglio conto delle variabili differenti ponderando con attenzione prima di scegliere una qualsiasi soluzione.
Nella realtà da sempre è stato necessario scegliere (mangiamo o no la mela?) operando tra più alternative e lo stimolo ad esercitare una attenta analisi in ogni fase decisionale avrebbe dovuto essere sempre presente, ma ciò non si è verificato.
Nelle pagine che seguono cercheremo di precisare il cammino evolutivo che le aziende hanno dovuto percorrere perché questo problema fosse capito nella sua interezza, cercheremo di vedere le esatte dimensioni del problema in quali termini è bene porlo e quali possibili soluzioni sono applicabili alla sua “dimensione“.

ORIGINE DEL PROBLEMA DELLE DECISIONI

Dalla fine del XIX° secolo si assiste ad un’evoluzione del pensiero sui problemi di direzione, ove possiamo distinguere almeno tre livelli: quello della razionalizzazione tecnologica, quello della razionalizzazione dell’organizzazione e quello della razionalizzazione della presa di decisione.
Qual è il problema essenziale della direzione e della gestione delle organizzazioni verso la fine del XIX° secolo ed all’inizio del XX°? È il problema tecnico; si confida che lo sviluppo delle macchine, la progressiva meccanizzazione del processo produttivo, consentano una crescita considerevole delle aziende ed un incremento del profitto.
Effettivamente si potrà osservare come sia prioritario l’investimento nella ricerca tecnologica e scientifica e la rarefazione dei piccoli mestieri artigianali; l’organizzazione industriale era iniziata da parecchio tempo, ma è questo il momento nel quale assume una sua reale dimensione, l’uomo si fa aiutare dalle macchine quasi fossero l’estensione di se stesso e la moltiplicazione della sua forza.
Il “pensiero decisionale“, il livello del modo in cui i problemi umani ed economici sono gestiti, diventano prerogativa del capo d’azienda al quale si conferiscono una totale fiducia e tutte le leve del comando; Schumpeter ha insistito, giustamente, sull’identificazione dell’imprenditore dinamico.
Ciò che ci sembra del tutto caratteristico è che si sia introdotta la razionalità nella gestione dell’azienda per quanto riguarda i problemi tecnici, ma che, per contro, a livello delle decisioni, si sia confidato essenzialmente sulle capacità innate di certe persone, sulla loro esperienza, sul loro modo naif di prendere le decisioni.
Progressivamente ci si accorge, però, che ciò non basta: una buona azienda non è semplicemente quella che è diretta da un capo competente e che possiede delle buone macchine, ma quella che è bene organizzata: ci si accorge finalmente dell’importanza del fattore umano.
Arriviamo in questo modo ad una seconda fase (che non elimina quanto di buono è stato fatto nella prima) nella quale si dice che i macchinari più perfezionati non sono sufficienti se gli uomini non sono idonei al lavoro che debbono svolgere, se non sono stati selezionati tenendo conto delle loro capacità e non vengono più visti come “ unità lavorative“ ma come strutture portanti del sistema azienda.
A partire da questo momento, l’azienda diventa un tutto coordinato nel quale si pongono problemi di relazioni, di decisioni, di partecipazione al potere, di controllo delle varie attività.
Come scrive J.D.Reynaud: “il fatto su cui si fonda la sociologia dell’azienda è che il comando, l’autorità, la collaborazione, il controllo, mettono in rapporto uomini e gruppi di uomini; che questi rapporti hanno delle leggi proprie e non sono riducibili alle operazioni tecniche che consentono loro di produrre“.
Il problema dei rapporti umani nel lavoro diventerà essenziale nella terza tappa dello sviluppo delle aziende; questa terza tappa sarà caratterizzata:
• dalla comparsa di aziende che non sono più nelle mani di un singolo proprietario o che lo sono soltanto parzialmente;
• dalla creazione di aziende (conglomerate) di enormi dimensioni soprannazionali.
In questa evoluzione le decisioni da prendere diventano molto complesse, molto rischiose e necessitano di severa elaborazione avendo incidenza non solamente aziendale.
Se il problema della proprietà passa in secondo piano (a differenza delle aziende della prima fase), il problema dell’organizzazione razionale in vista della massimizzazione del profitto (caratteristico delle aziende che avevano adottato il taylorismo) tende ugualmente ad affievolirsi; le aziende che tendono all’efficienza sono dei complessi che, essendosi posti un fine da raggiungere (profitto massimo) od un servizio pubblico da assicurare (pubblica amministrazione), tentano di ottimizzare metodi e mezzi per raggiungerlo.
Come scrive Alain Touraine: “queste aziende funzionano sotto il segno della razionalità dell’organizzazione“.
Per contro, nella terza fase, le aziende si pongono sotto l’imperativo della razionalità delle decisioni!
Oggi le aziende non avendo un solo obiettivo debbono tentare di trovare un optimum tra i differenti fini che perseguono simultaneamente tenendo conto delle condizioni e delle difficoltà nelle quali stanno operando; si passa da un problema di ottimizzazione dei mezzi ad un problema di ottimizzazione dei fini.
Questo è uno dei motivi per cui il concetto di efficienza diventa sempre più difficile da definire; per alcune aziende sarà il rendimento, per altre il servizio ai clienti e così via, altresì all’interno dell’azienda stessa, secondo i settori ed i gruppi sociali presenti (ad esempio la cooperazione) l’efficienza sarà intesa in diversi modi.
Così nel caso in cui parecchi fini siano compresenti, ci si trova dinanzi ai seguenti problemi:
• qual è la miglior decisione politica da prendere?
• qual è la (o le) decisione più razionale tenuto conto dei fini che voglio perseguire?
• quali sono i nostri fini?
• perché sceglierne uno piuttosto di un altro?
A queste domande non c’è una sola risposta; la risposta sarà il frutto del confronto tra individui e gruppi, il risultato dei compromessi (accettabili o no) e dei rapporti di potere.
A partire dal momento in cui i problemi si pongono in questi termini, la concezione dell’azienda come sistema sociale complesso diventa preponderante, diventa essenziale capire come si svolgerà questo confronto, come si svolgeranno le interazioni tra gli individui, quali saranno i gruppi che avranno diritto di esprimersi, quali saranno le problematiche del cambiamento.
Come si evince il cambiamento di prospettiva è considerevole.
Esso non investe più le attività che, come la tecnica e l’organizzazione, sono, in definitiva, un’estensione dell’uomo, ma incide direttamente sull’individuo, nel suo interno; il fatto di prendere decisioni ci obbliga a interrogarci sul modo in cui riflettiamo sui dati di un problema, sul modo in cui organizziamo le informazioni, sul modo in cui siamo capaci di elaborarle e di avere, a questo proposito, delle idee innovatrici.
Appare evidente la percezione che la decisione razionale pone anche un problema di relazioni umane: il modo in cui imposteremo il problema delle decisioni metterà in causa la nostra capacità di formulare delle buone domande, di elaborare delle soluzioni adeguate e di dar prova di capacità innovatrice.

LE PRINCIPALI DIMENSIONI DEL PROBLEMA DELLA DECISIONE

Dopo un breve excursus che ci ha consentito di precisare le ragioni del sorgere della problematica della decisione, esaminiamo in quali termini essa si pone nelle tre dimensioni che ci pare corretto esplicitare:
• gli schemi conoscitivi che condizionano la prospettiva in cui sono considerati i problemi;
• gli orientamenti che stanno alla base dei modi in cui esaminiamo le soluzioni;
• le modalità di approccio ai problemi.
Essa ha un’influenza sia sull’emergere dei problemi da affrontare sia sui tipi di soluzioni adottate. Gli schemi conoscitivi Ogni decisione si basa su di una raccolta ed una elaborazione di informazioni; la raccolta e l’elaborazione dipendono dagli schemi conoscitivi utilizzati dal soggetto che deve prendere la decisione.
Si possono distinguere, con Guy Palmade, tre livelli fondamentali della conoscenza:
• la conoscenza dimostrativa;
• la conoscenza operativa;
• la conoscenza delle proprietà generali.
Vediamo ora, per quanto possibile in una breve nota, di scendere più in dettaglio per capire meglio l’utilizzo di queste “conoscenze“.
La conoscenza dimostrativa si sviluppa attraverso l’educazione ricevuta e tende a renderci più o meno esperti in un campo, a renderci più capaci di spiegare, di dimostrare qual è lo strumento del pensiero utilizzabile per trattare un problema.
Cosicché un giurista è capace di dimostrare le ragioni per le quali, in uno specifico caso, egli utilizzerà un articolo del codice piuttosto che un altro; questo tipo di conoscenza ci rende padroni di una disciplina, da un lato sviluppa la nostra capacità professionale, dall’altro ci allontana dai non-specialisti e rende difficile la comunicazione con essi.
La conoscenza operativa si estrinseca nella capacità di controllare gli strumenti a nostra disposizione; essa può essere connessa con la conoscenza dimostrativa od esserne separata. Quando il management di un’azienda apprende le tecniche di gestione, nel senso stretto del termine, esse (le tecniche) acquistano la possibilità di intervento sulla realtà, ma non necessariamente la capacità di critica o di riflessione sulle loro azioni.
La conoscenza delle proprietà generali non pone in gioco né la capacità di controllo, né il livello intellettuale, né il livello operativo, ma la percezione del modo in cui le discipline che noi non possediamo possono aiutarci od aiutare gli altri; non si tratta tanto di una possibilità di “intervento“ quanto di una possibilità di “comprensione“.
Così un giurista (per rimanere nell’esempio precedente) potrà non saper far funzionare un calcolatore, ma saprà a cosa serve, come funziona, quali sono i problemi che risolve e quelli che pone; ed ancora un tecnico potrà non conoscere tutti i problemi del marketing, della promozione delle vendite, della rete di distribuzione, ma oltre ad essere al corrente della loro esistenza, saprà quale aiuto attendersi dalla loro conoscenza.
Questa conoscenza delle proprietà generali è fondamentale, poiché, nella misura in cui si verifica l’evoluzione delle funzioni del management, si avverte una necessità sempre minore di fare appello al sapere dimostrativo ed operativo, ed una sempre maggiore di riferirci alle conoscenze delle proprietà generali, ad una conoscenza, cioè, che ci pone direttamente in relazione con gli altri e che, in questo modo , può rimettere in discussione le nostre decisioni.
Si giunge, in altri termini, all’idea che il sapere essenziale per chi prende una decisione non è più un sapere che permette il controllo degli individui e dei fenomeni (un sapere costituito), ma un sapere che pone noi stessi in discussione, che stabilisce delle relazioni con gli altri (un sapere costituente);è una conoscenza che mette in evidenza i suoi limiti e che fonda, su questi limiti, la possibilità di svilupparsi.
Ognuno di noi avrà quindi la tendenza ad apprendere i fenomeni in maniera molto diversa se utilizzerà le informazioni entro schemi prefissati o se, al contrario, le utilizzerà per mettere in discussione i propri schemi.

Orientamento allo studio dei problemi

Il già citato Guy Palmade propone di distinguere tre tipi di orientamenti:
• l’orientamento guida identificato come l’orientamento del nostro pensiero, il modo nel quale poniamo i problemi ed organizziamo gli eventi che ci colpiscono; ad esempio un economista non vedrà gli aspetti e le soluzioni di un problema così come appariranno ad uno psicologo o ad un amministrativo, anche se possiedono le stesse informazioni sull’argomento;
• l’orientamento attivo indica ciò che noi facciamo effettivamente, la successione delle operazioni mentali o fisiche che svolgiamo nel tempo;
• l’orientamento a disposizione comprende gli elementi in nostro possesso, le informazioni di cui disponiamo e la cultura che abbiamo.
Questi tre orientamenti interagiscono fra di loro in tutti gli esseri umani, sia quando lavorano individualmente che in gruppo; quando vogliamo agire, noi utilizziamo l’informazione che abbiamo o la ricerchiamo attivamente (impiego e comunicazione dell’orientamento a disposizione), la elaboriamo, riflettiamo, operiamo un certo numero di trasformazioni secondo determinate regole (orientamento attivo): tutto ciò in un certo orientamento del pensiero (orientamento guida).
Ma nella misura in cui si sviluppa il nostro lavoro, possiamo essere indotti non solamente ad operare, ma a ricercare nuove informazioni, a trasformare i nostri modi di riflessione; se il nostro orientamento di pensiero evolve, tale mutamento ci condurrà, forse, a cambiare il nostro modo di agire, in altri termini i differenti orientamenti non sono solamente in interazione, ma anche in un processo di continua regolazione.
A volte questi orientamenti invece di comunicare tra loro restano distaccati, in effetti si può apprendere senza trasformare il proprio modo di pensare o di comportarsi se, al contrario, questi orientamenti interagiscono, ciò significa che siamo aperti ai problemi, capaci di rimettere in discussione i nostri stili di pensiero e di azione, cioè che siamo pronti a ragionare con una conoscenza aperta e non cristallizzata.
È tautologico affermare che questo comportamento diviene fondamentale dal momento che operiamo in un gruppo multidisciplinare: in una situazione di questo tipo siamo di fronte ad orientamenti che non solamente dovranno confrontarsi, ma probabilmente dovranno affrontarsi.
In questo caso, tenuto conto delle molteplicità delle informazioni e del loro grado di convergenza o divergenza, non c’è possibilità di decisione valida, se non nella misura in cui il management mette a disposizione le proprie informazioni, che debbono essere patrimonio apertamente comunicato, sforzandosi di giungere ad una decisione comune anche se i punti di partenza sono contraddittori.
In altri termini, se un gruppo si mette a lavorare avendo degli orientamenti guida totalmente opposti, sarà difficile arrivare ad una conclusione comune, ma se nel momento in cui si pongono i problemi, i partecipanti si mettono ad esaminarli sotto tutti i possibili punti di vista, con coerente lealtà mentale, vi sarà la possibilità di un vero e proprio confronto e di una decisione perlomeno condivisa.

I modi di approccio: razionale ed affettivo

Le decisioni nell’organizzazione sono pertinenti al problema posto, cioè realizzabili ed idonee a raggiungere i fini dell’organizzazione, solo nella misura in cui sono razionali, solamente se tengono conto dell’insieme delle variabili in gioco, ma la decisione razionaleè quella che risulta da un’attività strettamente logica, che si basa su dati interpretabili e misurabili, od è quella che si basa sull’insieme delle attività razionali ed affettive nello stesso tempo?
Ci sembra di poter dire, confortati dagli apporti della psicanalisi, della psicologia e della filosofia che il livello razionale e quello dell’affettività sono essenzialmente complementari ed a questo proposito ci richiamiamo a Gaston Bachelard che dice: “si tende sempre a dimostrare che l’uomo preistorico abbia risolto intelligentemente il problema della sopravvivenza…..l’utilità di navigare non è una ragione sufficiente per motivare l’uomo preistorico a costruire un natante in quanto nessuna utilità può legittimare l’elevato rischio di affrontare il mare e per affrontare la navigazione occorrono degli interessi più ampi e determinati. Ora i veri interessi che spingono all’azione sono gli interessi che una persona sogna e non quelli che calcola cosicché la trasformazione delle cose presuppone il dinamismo del sogno”.
Non ci sembrino utopiche queste affermazioni di Bachelard anche se questi prosegue la sua disamina sostenendo che la conquista del superfluo dà un eccitazione spirituale più grande della conquista del necessario, l’uomo, prosegue ancora Bachelard, è una creazione del desiderio e non una creazione del bisogno. Possiamo, quindi, credere che i grandi capitani d’industria del XIX secolo siano stati degli uomini disincantati o, al contrario e fondamentalmente, delle persone che sapevano integrare i loro sogno con la realtà possibile.
L’idea di un mondo assolutamente logico e misurabile è una delle conseguenze dell’abuso del tecnicismo in un mondo industriale che introduce una dicotomia nell’essere umano e che limita la sua spontaneità, ma che nonè in alcun modo sostenuto dal progresso delle conoscenze scientifiche; del resto si può constatare che, da un certo numero di anni, le aziende fanno sempre più appello alle capacità di immaginazione creativa.
Si tratta di facilitare la presa di decisioni riportando gli uomini alla loro spontaneità e di valorizzare le loro capacità immaginative; per far questo è importante dar loro la possibilità di esprimersi totalmente, a livello di una logica informale, e questo tanto più, quanto più membri di un’azienda dove è indispensabile lavorare in gruppo per scambiarsi informazioni coerenti con le decisioni che debbono essere prese.
In altri termini, la trasformazione profonda dei metodi di riflessione deve andare di pari passo con la trasformazione del modo in cui non siamo capaci di confrontarci gli uni con gli altri con gli strumenti che possediamo; se restiamo fermi alle nostre idee, ai nostri modi di elaborazione delle informazioni, se non ci diamo che informazioni riduttive, potremo trattare i problemi solamente su di un piano meramente quantitativo, e cadremo inesorabilmente nel formalismo e nel vuoto.
Ciò non significa affatto che gli elementi quantificabili e misurabili non debbano essere utilizzati, ma che devono esserlo in complementarietà tra loro e con gli altri elementi spontanei ed intuitivi che sono la trama reale dell’organizzazione; inoltre noi sappiamo bene che le migliori decisioni teoriche se non ottengono l’adesione di coloro che le debbono far applicare, non divengono mai operative in toto, ricordiamoci che non sono le tecniche ma gli uomini che decidono e mettono in opera le decisioni condivise.
Riassumendo, l’esplorazione successiva degli schemi conoscitivi, degli orientamenti e dei modi di approccio ai problemi, mette in evidenza la necessità di una ricerca attiva del massimo delle informazioni, di uno scambio che si basi sul modo in cui sono selezionate e caratterizzate queste informazioni, di un’elaborazione dei problemi che implichi le personalità ed i gruppi nella loro realtà; di una scelte di soluzioni non stereotipate, ma che al contrario, tengano conto della molteplicità dei punti di vista e dei desideri d’inventività e creatività.
Lo studio delle dimensioni principali del problema della decisione ci conduce, dunque, a pensare che le decisioni, nelle organizzazioni aziendali, tanto più hanno la possibilità di essere pertinenti quanto più esse non sono il frutto dell’opera dei singoli individui, ma l’espressione di un confronto, di una consultazione di tutte le persone capaci di affrontare quel problema.

I TIPI DI STRUTTURE DECISIONALI

Il modo con cui sono prese effettivamente le decisioni, le modalità di centralizzazione o di decentramento differiscono secondo lo stile di conduzione dell’organizzazione; esso può essere vicino o, al contrario, lontano dalla struttura formale intenzionale.
Quattro grandi tipi di strutture di conduzione saranno qui ricordati: la struttura carismatica, la struttura burocratica (che tendono alla centralizzazione delle decisioni), la struttura cooperativa e la struttura tecnocratica (che tendono, in un certo grado, al decentramento delle decisioni).
La struttura carismatica
La struttura carismatica, denominata così da Max Weber, si concretizza in una concezione che connette il funzionamento di un sistema sociale qualsiasi (un’azienda, un’istituzione,un’organizzazione) alle capacità straordinarie del suo capo; così il funzionamento dell’organizzazione si basa essenzialmente sulle sue (del capo) qualità tecniche ed umane. In questo tipo di struttura ogni individuoè legato strettamente al suo capo da legami di dipendenza formale e, soprattutto, affettiva, inducendolo a tentare di divenire simile a lui; abbiamo una situazione nella quale il leader gioca il ruolo di io ideale.
Siamo nella situazione nella quale viene premiata la lealtà, la devozione, l’obbedienza e, perché no, l’anzianità aziendale. Il giudizio del capo non è criticabile, la sua è un’autorità autocritica o paternalistica che ritiene di trarre la sua legittimità dal carattere esemplare di un individuo che si ritiene (e spesse viene ritenuto) eccezionale. La conseguenza di questo stato di fatto è la competizione tra i membri dell’azienda dissimulata però sotto la parvenza dell’emulazione; questa competizione per diventare il delfino o, più semplicemente, per situarsi tra chiè maggiormente in confidenza con il capo, introduce diffidenza tra i singoli, che si trovano divisi, quando il capo comanda.
In effetti per essere l’arbitro supremo, per non essere criticabile, il capo deve “dividere per comandare“; tenderà a pensare che gli uomini debbano farsi il loro posto, al fine di dimostrare il loro attaccamento al dovere e la loro competenza, ritiene di avere un ruolo sostanzialmente giudicante, secondo i suoi criteri personali. Il risultato di questo tipo di struttura è l’alto grado di centralizzazione delle decisioni, è il capo che penserà alle modalità in cui dovrà realizzarsi la politica dell’azienda e prenderà le decisioni essenziali; quanto alle decisioni secondarie (almeno secondo il suo metro di misura) sia che le prenda egli stesso, se l’azienda è piccola o di medie dimensioni, sia che le lasci prendere ai propri sottoposti, ma senza una delega esplicita, egli avrà sempre il compito di valutare la pertinenza della decisione.
Per cui i subordinati tenderanno ad esprimere solo opinioni conformi ste che possano essere accettate dal capo; nel momento in cui dovranno prendere una decisione, essi tenteranno di sapere se tale decisione è in linea con quella che prenderebbe il capo, ciò per calmare l’ansietà derivante dalla possibilità di un giudizio negativo.
Questo tipo di struttura tende dunque non tanto a far prendere delle decisioni rilevanti, a sviluppare nelle persone la capacità di risolvere i problemi, bensì ad assicurare una coesione affettiva attorno al capo ed a permettere che il suo potere si sviluppi senza alternative.
La struttura burocratica
Passando dall’azienda familiare o artigianale alla media o grande azienda si verificano queste situazioni:
• gli apparati amministrativi, le aziende cioè che si danno delle norme di funzionamento a cui tutti debbono sottostare, tendono a rimpiazzare le organizzazioni
in cui predominano i legami affettivi tra persona e persona;
• la suddivisione del lavoro è realizzata in modo estremo: la regola fondamentale è che ogni individuo è titolare di un compito ben definito per il quale (si presume) possiede le competenze necessarie e che egli non condivide direttamente questo compito con nessun altro membro dell’azienda;
• i metodi (che Guy Palmade chiama “ di mise en situation”) di selezione orientamento, cambiamento, promozione, remunerazione ecc. seguono delle regole ben precise per cui sono impossibili trasformazioni rapide delle situazioni individuali.
I rapporti umani sono, per quanto possibile, regolamentati e formalizzati; i legami affettivi con i capi sono praticamente nulli e comunque privi d’importanza.
Siamo di fronte ad una duplice trasformazione sia a livello di struttura che di autorità:
• A livello delle strutture: l’azienda si divide in funzioni, ciascuno ha un ruolo determinato in una posizione specifica e le definizioni di funzione tendono a racchiudere il manager nel suo posto di lavoro per cui ci troviamo nella situazione nella quale le regole di capacità ed autorità sono formulate in maniera limitativa.
• A livello dell’autorità: al posto di un’autorità fondata sulla competenza o sul possesso del capitale, compare l’autorità che fonda la sua legittimità su un ordine legale; il manager può esercitare il potere grazie ad una delega ricevuta. L’autorità, quindi, si specchia nel rango gerarchico che viene conferito.
In questo caso lo spazio per le decisioni è contenuto nella funzione che ciascun membro dell’organizzazione ha a disposizione, per cui la definizione troppo dettagliata delle differenti funzioni, se non è presente in azienda un comportamento deciso di operare in team, ha come risultato l’aumento dell’isolamento dei singoli manager, la loro polarizzazione su obiettivi secondari e parziali e lo sviluppo di tendenze dirette a difendere interessi settoriali.
Nasce spesso da questi comportamenti l’esigenza aziendale di rafforzare il controllo, rafforzamento che si concretizzerà in nuove regole che limiteranno ancor più il grado di autonomia dei singoli capi; in più, quando ci sarà disaccordo tra diverse opinioni, sarà necessario far ricorso ad un “arbitro“ per cui la delega procede dal basso verso l’alto e non viceversa.
Si può concludere che un tale tipo di struttura ha due conseguenze fondamentali:
• sostituzione delle attività di decisione con attività caratterizzate dalla consegna ben precisa di fare o di non fare (soluzione dei problemi mediante l’applicazione di regole formalizzate);
• porre il problema di scelta decisionale solamente ai problemi che non hanno potuto essere risolti precedentemente; poiché si ricorre alle decisioni di livelli gerarchici più elevati, solamente quelli avranno tutte le informazioni necessarie alla formulazione delle nuove regole decisionali.
La struttura cooperativa
Le strutture burocratiche, in genere, pongono più problemi di quanti ne possono risolvere: inerzia dei collaboratori, sclerosi delle iniziative, difficoltà di rispondere ai problemi nuovi e, spesso, l’impossibilità di individuare i problemi cruciali per cui nelle aziende si affaccia il concetto di struttura cooperativa.
In questo tipo di struttura prevale il bisogno di sviluppo e di coesione dell’organizzazione; l’elemento dominante è l’interdipendenza tra i membri dell’organizzazione alo scopo di raggiungere obiettivi che sono comuni.
Possiamo affermare che in una organizzazione esistono dei comportamenti cooperativistici solamente quando essa (l’organizzazione) permette ai suoi membri di prendere delle iniziative, di sviluppare la loro spontaneità creativa, di autocontrollarsi e di avere rapporti umani non solamente formali.
La cooperazione non è un dato di fatto, ma il risultato di un costante confronto a livello di valori e di obiettivi, confronto che ha lo scopo di favorire decisioni pertinenti; ciò non vuol dire escludere il conflitto in quanto il risultato sarà più attendibile più le differenze sono state analizzate con lealtà mentale.
Il ruolo dei manager (e più alto è il loro livello più importante è il loro atteggiamento) non è di monopolizzare le funzioni di direzione, ma, al contrario, di proporre obiettivi al proprio gruppo, di discutere con esso sulle possibilità di realizzazione, di riformularli secondo le proposte del gruppo, di delegare le decisioni a persone o a sottogruppi e di favorire la partecipazione dei collaboratori alla presa di decisioni.
Questo tipo di struttura ha un obiettivo di fondo: spezzare la vecchia separazione tra pensiero ed azione, che è alla base del funzionamento dei due tipi precedenti di strutture, e favorire, a tutti i livelli dell’organizzazione, le capacità di individuare i problemi, di scoprirne le reali dimensioni e di risolverli.
Occorre precisare che si tratta non tanto di permettere all’azienda un maggior dinamismo grazie ad una migliore utilizzazione delle proprie risorse umane, ad una maggiore integrazione dei membri e ad una più forte adesione ai valori, quanto di trovare un fondamento nella razionalità rinnovata (integrante affettività e logica) e di favorire in questo modo l’emergere di nuove capacità, l’invenzione di nuovi modelli di comportamento, l’accettazione dell’ansietà connessa al cambiamento ed all’innovazione.
Questo tipo di struttura di relazioni realizza, in maniera privilegiata, un approccio ai problemi ed uno stile di decisione che si rifanno alla concezione tracciata nel secondo paragrafo, e per tale motivo la svilupperemo ulteriormente in seguito.
La struttura tecnocratica
Le difficoltà della struttura burocratica, i timori suscitati da una struttura cooperativa e le necessità di un dinamismo economico costante, hanno dato adito a sperimentare una nuova struttura nell’ambito aziendale: la struttura tecnocratica. La struttura tecnocratica riprende le tre caratteristiche essenziali dagli altri tipi e tenta di sintetizzarle; tende ad esprimere un potere forte, delle regole di gestione razionale ed una forma di partecipazioni alle decisioni diretta a facilitare il dinamismo e l’innovazione.
Secondo noi così sviluppa i suoi canoni:
• potere forte – come nell’organizzazione carismatica la direzione è scarsamente criticabile, ma la legittimità del potere del capo si fonda sulla sua elevata competenza tecnica; i manager sono esperti ed hanno elevate capacità di sintesi per cui potremmo dire che il potere è fondato su di una conoscenza posseduta in modo quasi esclusivo da parte di alcuni membri dell’organizzazione;
• gestione razionale – la burocrazia si esprime attraverso regole che si presume siano razionali; anche i tecnocrati tentano di utilizzare al massimo alcune regole, ma invece di interessarsi esclusivamente alle regole di buona organizzazione tentano di definire regole che favoriscono la gestione ottimale e la presa di decisione razionale.
L’accento va dunque messo sul miglior utilizzo degli strumenti di gestione ed i collaboratori debbono ricevere una formazione diretta a massimizzare la razionalità della decisione attraverso metodi di simulazione di gestione, imparando a tener conto delle variabili che insistono nel sistema azienda;
• partecipazione alle decisioni – l’organizzazione tecnocratica ammette un certo decentramento delle decisioni, tutto ciò nella misura in cui tende ad introdurre in azienda manager che abbiano una competenza tecnica specifica per il loro ruolo utile a raggiungere gli obiettivi assegnati, anche con proprie iniziative, permettendo, pertanto, un margine di autonomia nelle scelte e di intervento nei processi decisionali.
Tutto ciò nasce dalla necessità di raccogliere idee interessanti e soprattutto di determinare un’adesione alle decisioni importanti da parte di tutti i membri dell’azienda.
L’autonomia nella scelta dei mezzi mira ad individuare i processi suscettibili di ottenere buoni risultati, di selezionare i migliori ed eliminare i meno buoni; il confronto delle idee deve tendere ad ottenere buone decisioni eliminando, per quanto possibile, i conflitti.
In conclusione si può dire che la tecnocrazia utilizza una metodologia che dà l’impressione ai membri dell’azienda di giocare un ruolo essenziale, nella realtà essi hanno la possibilità di intervenire sulle decisioni operative dando tuttavia all’organizzazione il meglio delle loro capacità.

IL SIGNIFICATO REALE DEL DILEMMA CENTRALIZZAZIONE– DECENTRAMENTO

A questo punto è necessario definire il problema essenziale che vogliamo affrontare: si tratta di capire della possibilità o dell’impossibilità i creare una “democrazia industriale nella presa di decisioni”.
La centralizzazione che abbiamo visto in opera nelle strutture carismatiche o burocratiche si fonda su di una concezione dell’uomo nella società che potrebbe così essere schematizzata:
•è necessario mantenere una netta separazione tra pensiero ed azione; solamente alcune persone hanno la capacità di decidere o per una qualità o capacità innata o per la loro competenza tecnica;
• un’organizzazione può esistere solamente nella misura in cui l’unità di comando sia effettiva; l’unità di comandoè assicurata sia dal capo carismatico, nella sua stessa persona, sia dalle regole impersonali che permettono coordinazione ed armonizzazione degli obiettivi;
• per funzionare bene un’azienda non può tollerare conflitti interni, occorre ricorrere assolutamente alla mediazione prima che “entrino“ nel sistema e si aggravino i disaccordi; deve essere applicato il modello del mondo ordinato;
• l’azienda è il luogo dove i sentimenti umani non debbono trovare posto, l’affettività non è accettabile a meno che sia sottomissione o ammirazione; occorre aver presente che i fattori affettivi sono destabilizzanti perché possono impedire all’organizzazione di perseguire le proprie finalità ed introducono l’insicurezza nell’ambito dei rapporti di lavoro, da qui nasce l’esigenza di rapporti formalizzati in cui le funzioni e non gli uomini sono in relazione tra loro;
• in realtà domina un sentimento di diffidenza generalizzato: il management ha poca fiducia nei propri collaboratori, l’assunto è “se l’uomo ha dell’autonomia che cosa ne farà? Non criticherà forse l’autorità costituita?“
• se, in conclusione, vogliamo cogliere l’aspetto sociologico del problema, potremmo dire che questi timori sono alla base delle manifestazioni di conflitto che oppongono, in una società industriale, le differenti categorie di lavoratori.

Per altro il decentramento delle decisioni che appare nelle società cooperative ha come fondamento queste idee:
• le organizzazioni non sono dinamiche se non nella misura in cui sono conflittuali e nella misura in cui i conflitti, invece di essere minimizzati o soppressi, sono trattati lucidamente dai protagonisti per cui i problemi politici di individuazione delle finalità aziendali sono essenziali;
• le persone hanno dei comportamenti che derivano essenzialmente dalla struttura di relazione nella quale operano; diffidenti ed inerti in certe situazioni, se viene data loro l’opportunità diventano innovatori alla costante ricerca del nuovo;
• un’azienda vale quanto valgono gli uomini che la compongono, i quali, tra l’altro, possono cambiare e perfezionarsi; il sorgere di nuove idee, di decisioni che abbiano un valore realistico,è possibile solamente se all’interno del sistema esistono rapporti umani reali, basati sul duplice piano sia affettivo che logico, e nella misura in cui il rispetto dei ruoli non si confonda con l’autorità;
• in questa prospettiva non sorgerà il monopolio del sapere, esperti e non esperti potranno intervenire congiuntamente nella determinazione di decisioni essenziali; ciò non esclude l’idea della competenza, ma la relativizza per cui la competenza può essere messa in discussione;
• l’autorità non è più l’appannaggio di un uomo o di un ruolo, ma una funzione che deve permettere di accrescere le forze vive dell’organizzazione; solo modelli di autorità partecipata sono coerenti con una tale concezione;
• una vera decentralizzazione nell’azienda è possibile solo se i modelli sociali globali si trasformano; ciò che avviene in un’azienda esprime comunque i problemi insiti nella società.

I modelli di decentramento realizzati in una struttura tecnocratica sono caratterizzati da un tentativo di conciliare i presupposti ideologici dei due precedenti tipi di strutture con il modello di funzionamento reale della struttura cooperativa; questo sforzo può essere caratterizzato come segue:
• la crescita dell’azienda, la sua affermazione sul mercato deve essere il fine fondamentale dell’organizzazione; tutti gli sforzi dei membri dell’azienda debbono orientarsi alla realizzazione di tale obiettivo;
• in queste condizioni è indispensabile che le persone si sentano integrate personalmente e che abbiano fatte proprie le norme ed i valori dell’azienda; non può esserci conflitto sui fini. Possono esserci disaccordi sui mezzi per realizzare questi fini, questi disaccordi possono sempre essere risolti grazie all’apporto di chi affronta il problema da un punto di vista razionale;
• affinché i membri dell’azienda si sentano parte in causa dei fatti aziendali, occorre che vi sia un ampio spazio di delega delle decisioni; occorre fare molta attenzione che per diffidenza nelle capacità dei collaboratori si deleghino solamente decisioni secondarie;
• occorre che i collaboratori tutti vengano accomunati sulle motivazioni che consentano loro di aderire alle finalità aziendali; attenzione a non prendere in considerazione i sentimenti umani solamente sotto l’aspetto utilitaristico, se vogliamo avere buone relazioni umane dobbiamo avere un’assoluta lealtà mentale;
• l’attenzione che oggi si pone alla partecipazione agli utili del management aziendale è dovuta al fatto che le aziende tendono a strutturarsi in modo tale da esigere non solo il lavoro ma anche la devozione e l’entusiasmo, tutto ciò perché ci troviamo di fronte ad un mercato sempre più aggressivo e le decisioni gestionali debbono essere celeri e corrette. Non dimentichiamo che gli americani considerano la struttura tecnocratica come una struttura “ dura” dove chi sbaglia va a casa.
Appare chiaro che il problema “ centralizzazione o decentramento“ non può essere trattato in maniera puramente funzionale, perché esso mette in causa dalle concezioni e delle ideologie che si contrappongono; nell’ambito di questo problema, apparentemente tecnico, sono effettivamente in gioco valori ed idee sull’uomo e sullo sviluppo della società.
Tutto ciò non deve impedire naturalmente di esprimere le nostre preferenze purchè esse siano fondate su di un’analisi lucida e scientifica della vita delle organizzazioni.
Ed è proprio per questo che termineremo la nostra relazione con un dodecalogo schematico di ciò che può essere la vita delle aziende, ovviamente siamo più interessati alle critiche che alle conferme.

Secondo noi l’azienda potrà mettere in atto questi principi:
1. alcuni obiettivi di gestione possono essere assegnati ad individui od a gruppi;
2. questi obiettivi non saranno definiti unilateralmente dalla direzione, ma saranno proposti allo studio ed alla discussione del management e, se del caso, potranno essere modificati. Tale partecipazione va attuata secondo le possibilità reali che il management ha di raggiungere gli obiettivi (abbiamo stabilito un principio di comunicazione);
3. viene data espressa facoltà ai gruppi od ai singoli di avanzare spontaneamente proposte concernenti gli obiettivi da perseguire;
4. gli individui ed i gruppi sono liberi di utilizzare i mezzi ed i metodi che sembrano preferibili per raggiungere tali obiettivi, a condizione però che l’utilizzazione di questi mezzi non intralci l’attività degli altri settori o delle altre persone;
5. la direzione dell’azienda, pur non essendo collegiale, fa in modo che le persone che detengono le maggiori responsabilità nel raggiungimento degli obiettivi, concorrono alla definizione della politica;
6. l’azienda deve essere considerata un insieme di gruppi di lavoro che debbono effettuare i loro compiti collaborando;
7. il più ampio decentramento del potereè la regola; ciascun gruppo gode della massima autonomia compatibilmente con il buon andamento dell’insieme, tutto ciò consente di sviluppare relazioni interpersonali, di conoscersi e di comunicare in modo autentico;
8. l’esistenza di tensioni all’interno di un gruppo o tra gruppi è da considerarsi rivelatrice dell’esistenza di un problema da esaminare con chiarezza, occorre porre in discussione le abitudini cristallizzate e giungere a decisioni innovative; le società funzionano, dice Lévi- Strauss, come macchine a vapore, esse ammettono come principi di funzionamento le difficoltà, le esplosioni, i conflitti, le tensioni e tentano di arrivare ad una loro soluzione in modo che da tali ostacoli sorgano nuovi modi di vedere, nuovi modi di pensare e nuovi tipi di rapporti umani;
9. il gruppo valuta i risultati ottenuti in rapporto agli obiettivi perseguiti;una discussione aperta a tutti i membri del gruppo (capo compreso) volta a far prendere coscienza delle difficoltà di ciascuno, delle sue possibilità di agire e dell’azione necessaria da assicurare un miglior lavoro d’equipe e migliori relazioni umane;
10. una riflessione sulle remunerazioni ci porta a considerarle connesse al dinamismo economico dell’azienda: è però fondamentale che le iniziative sul piano dell’organizzazione e della gestione, le innovazioni introdotte ed il modo nel quale l’individuo ha contribuito al raggiungimento degli obiettivi prefissati siano tenuti nella giusta considerazione;
11. debbono essere presenti procedure di formazione finalizzate a stimolare l’apprendimento del management per consentire a ciascuno di realizzare le proprie possibilità;
12. la gestione economico-finanziaria dell’azienda deve essere trasparente. Come nostra consuetudine evitiamo di trarre particolari conclusioni dalle nostre osservazioni, riteniamo sia più utile che ciascuno dei lettori tragga le proprie dopo che queste note saranno stata interiorizzate e cerchi di verificarne le verità e le utopie.

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